Warum Erfahrung nicht automatisch klüger macht: Was die Forschung über das Lernen aus Fehlern zeigt

Inhalt zusammengefasst:

• Berufliche Erfahrung führt nicht automatisch zu besseren Entscheidungen. Erfolge können riskante Vorgehensweisen bestätigen, während Misserfolge auch sorgfältig vorbereitete Entscheidungen schlecht aussehen lassen. Der Beitrag zeigt, wie Ergebnisverzerrung und Rückschaufehler das Lernen beeinflussen und wie Führungskräfte Entscheidungsprozesse unabhängig vom späteren Ergebnis beurteilen können.

Warum Erfahrung nicht automatisch klüger macht

Eine Führungskraft entscheidet sich trotz unsicherer Marktlage für eine größere Investition. Nicht alle Risiken wurden sorgfältig geprüft. Trotzdem entwickelt sich das Projekt erfolgreich. Rückblickend gilt die Entscheidung als mutig und strategisch klug.

Ein Jahr später analysiert dieselbe Führungskraft eine andere Investition gründlich, vergleicht Alternativen und berücksichtigt mögliche Risiken. Das Projekt scheitert dennoch an einer Entwicklung, die zum Zeitpunkt der Entscheidung kaum vorhersehbar war.

Die erste Entscheidung wird als Erfolg gefeiert, die zweite als Fehler bewertet. Doch war die erste tatsächlich die bessere Entscheidung?

Ein gutes Ergebnis beweist keine gute Entscheidung

Ob eine Entscheidung gut war, lässt sich nicht allein an ihrem Ergebnis erkennen. Unter Unsicherheit können sorgfältig vorbereitete Entscheidungen scheitern und schlecht begründete Entscheidungen erfolgreich sein.

Die psychologische Forschung bezeichnet die Neigung, eine Entscheidung anhand ihres späteren Ergebnisses zu bewerten als Outcome Bias oder Ergebnisverzerrung.

Eine präregistrierte Replikationsstudie mit 692 Teilnehmenden untersuchte diesen Effekt anhand medizinischer Entscheidungssituationen. Inhaltlich identische Entscheidungen wurden positiver bewertet, wenn sie zu einem guten Ergebnis geführt hatten. Der Effekt zeigte sich sogar bei Personen, die angaben, dass das Ergebnis für die Bewertung eigentlich keine Rolle spielen sollte (Aiyer et al., 2023).

Die Studie bezieht sich nicht auf Führungskräfte oder betriebliche Entscheidungen. Sie verdeutlicht jedoch, wie schwer es Menschen fallen kann, Entscheidungsprozess und Ergebnis voneinander zu trennen.

Wenn im Nachhinein alles vorhersehbar erscheint

Eng damit verbunden ist der Hindsight Bias, der Rückschaufehler. Sobald ein Ergebnis bekannt ist, erscheint es rückblickend häufig vorhersehbarer, als es zum Zeitpunkt der Entscheidung tatsächlich war.

Nach einem gescheiterten Projekt fallen Sätze wie: „Das hätte man kommen sehen müssen.“ Dabei wird leicht übersehen, welche Informationen damals fehlten und welche anderen Entwicklungen ebenso möglich gewesen wären.

Gerken (2024) kommt in einer wissenschaftlichen Einordnung zu dem Schluss, dass es umfangreiche empirische Hinweise auf Ergebnisverzerrung und Rückschaufehler gibt. Gleichzeitig betont er, dass beide Phänomene unterschieden werden müssen. Eine Entscheidung kann wegen ihres Ergebnisses schlechter bewertet werden, ohne dass dieses Ergebnis rückblickend als vorhersehbar erscheint.

Für Führungskräfte entsteht daraus ein Risiko: Erfolgreiche Vorgehensweisen werden möglicherweise unkritisch wiederholt, während sinnvolle Prozesse nach einem Misserfolg vorschnell verworfen werden.

Warum Menschen nicht automatisch aus Fehlern lernen

Ein Misserfolg liefert noch keine eindeutige Information darüber, was beim nächsten Mal anders gemacht werden sollte. Ohne konkrete Rückmeldung kann er zu Rückzug, Rechtfertigung oder vorschnellen Erklärungen führen.

Keith und Kolleg untersuchten in zwei präregistrierten Experimenten mit insgesamt 520 Teilnehmenden, unter welchen Bedingungen Menschen aus Misserfolgen lernen. In den engen Wiederholungen früherer Versuche zeigte sich, dass Personen negative Rückmeldungen teilweise weniger zur weiteren Informationsverarbeitung nutzten. Dieser Effekt verschwand jedoch, wenn sie zusätzlich erfuhren, welche Antwort richtig gewesen wäre (Keith et al., 2022).

Die Experimente bildeten keine komplexen Führungssituationen ab. Für die Praxis lässt sich dennoch ein wichtiger Gedanke ableiten: Der Hinweis, dass etwas nicht funktioniert hat, reicht häufig nicht aus. Lernen benötigt Informationen darüber, warum es nicht funktioniert hat, und was verändert werden kann.

Was Führungskräfte konkret tun können

Entscheidungsgrundlagen festhalten

Vor wichtigen Entscheidungen sollten die verfügbaren Informationen, zentralen Annahmen, Alternativen und Risiken kurz dokumentiert werden. Dadurch lässt sich später besser beurteilen, ob der Prozess zum damaligen Zeitpunkt nachvollziehbar war.

Prozess und Ergebnis getrennt auswerten

Nach Abschluss eines Projekts sollten zwei Fragen unabhängig voneinander beantwortet werden: Wie gut war das Ergebnis? Wie gut war der Entscheidungsprozess auf Basis des damaligen Wissens?

Auch aus Erfolgen lernen

Ein gutes Ergebnis kann Schwächen verdecken. Deshalb lohnt sich auch nach Erfolgen die Frage, welche Risiken eingegangen wurden und ob das Vorgehen erneut vertretbar wäre.

Korrigierendes Feedback ermöglichen

Statt nur festzustellen, dass eine Entscheidung falsch war, sollte geklärt werden, welche Annahme nicht zutraf, welche Information fehlte und woran eine ähnliche Situation künftig früher erkannt werden könnte.

Praxisimpuls: Das kurze Entscheidungsprotokoll

Vor einer wichtigen Entscheidung können fünf Punkte festgehalten werden:

• Welches Ziel verfolgen wir?
• Welche Informationen liegen vor?
• Welche Annahmen treffen wir?
• Welche Risiken und Alternativen sehen wir?
• Wann überprüfen wir die Entscheidung?

Dieses Protokoll dient nicht dazu, Entscheidungen nachträglich zu rechtfertigen. Es schafft eine verlässlichere Grundlage für die spätere Auswertung.

Reflexion: Welche Geschichten werden erzählt?

In vielen Organisationen prägen Erfolgsgeschichten und Schuldzuweisungen das Lernen stärker als dokumentierte Entscheidungsprozesse. Es lohnt sich deshalb, darauf zu achten, welche Personen als besonders entscheidungsstark gelten und warum.

Werden vor allem gute Ergebnisse belohnt, können glückliche Zufälle mit Kompetenz verwechselt werden. Werden Misserfolge vorschnell einzelnen Personen zugeschrieben, bleiben strukturelle Ursachen und sinnvolle Überlegungen möglicherweise unsichtbar. Eine lernorientierte Führungskultur betrachtet deshalb nicht nur, was passiert ist, sondern auch, wie eine Entscheidung zustande kam.

Fazit

Im Einstiegsbeispiel war die erfolgreiche Investition nicht automatisch die bessere Entscheidung. Ihr Erfolg könnte trotz unzureichender Prüfung entstanden sein. Umgekehrt wurde die gescheiterte Investition möglicherweise auf Grundlage eines sorgfältigen Prozesses getroffen.

Erfahrung macht Führungskräfte nicht allein deshalb klüger, weil sie viele Erfolge und Misserfolge erlebt haben. Entscheidend ist, wie sie diese Erfahrungen auswerten. Wer Entscheidungsqualität und Ergebnis voneinander trennt, kann aus beiden mehr lernen.

Literatur:

Aiyer et al. (2023): Outcomes Affect Evaluations of Decision Quality: Replication and Extensions of Baron and Hershey’s (1988) Outcome Bias Experiment 1

Gerken (2024): Assessing the Evidence for Outcome Bias and Hindsight Bias

Keith, Horvath, Klamar & Frese (2022): Failure to Learn from Failure Is Mitigated by Loss Framing and Corrective Feedback: A Replication and Test of the Boundary Conditions of the Tune Out Effect