Wenn Leistung unsichtbar bleibt: Warum Führungskräfte nicht immer erkennen, wer wirklich etwas beiträgt

Inhalt zusammengefasst:

• Führungskräfte möchten Leistung möglichst objektiv beurteilen. Im Arbeitsalltag sind jedoch manche Beiträge sichtbarer als andere. Wer häufig in Meetings spricht, Erfolge aktiv kommuniziert oder eng mit der Führungskraft zusammenarbeitet, kann stärker wahrgenommen werden als jemand, der im Hintergrund wichtige Probleme löst. Der Beitrag zeigt, wie Sichtbarkeit und räumliche Nähe die Wahrnehmung beeinflussen können und wie Führungskräfte Leistungen anhand klarer Kriterien umfassender beurteilen.

Wenn Leistung unsichtbar bleibt: Warum Führungskräfte nicht immer erkennen, wer wirklich etwas beiträgt

In einem Team arbeiten zwei Personen mit vergleichbar guten Ergebnissen.

Eine Person berichtet regelmäßig über ihre Erfolge, beteiligt sich aktiv an Meetings und steht im engen Austausch mit der Führungskraft. Die andere arbeitet überwiegend eigenständig, löst komplexe Probleme und unterstützt Kolleginnen und Kollegen, ohne ihre Beiträge besonders hervorzuheben.

Als eine neue Führungsposition besetzt werden soll, fällt der Führungskraft zunächst die sichtbarere Person ein.

Das muss keine falsche Entscheidung sein. Problematisch wird es jedoch, wenn Sichtbarkeit unbewusst mit Leistung oder Führungspotenzial gleichgesetzt wird. Wird tatsächlich der geleistete Beitrag bewertet oder auch, wie häufig und auffällig dieser wahrgenommen wurde?

Sichtbarkeit ist nicht dasselbe wie Leistung

Leistung zeigt sich auf unterschiedliche Weise. Einige Ergebnisse sind leicht erkennbar, beispielsweise abgeschlossene Projekte, erreichte Kennzahlen oder überzeugende Präsentationen. Andere Beiträge bleiben eher im Hintergrund.

Dazu gehören etwa:

• Probleme, die frühzeitig erkannt und verhindert wurden
• Wissen, das an Kolleginnen und Kollegen weitergegeben wurde
• Unterstützung, durch die andere ihre Aufgaben besser erledigen konnten
• sorgfältige Qualitätskontrollen und verlässliche Arbeit

Solche Beiträge können für den Teamerfolg entscheidend sein, erzeugen aber nicht automatisch dieselbe Aufmerksamkeit wie sichtbare Auftritte oder häufige Kommunikation.

Umgekehrt bedeutet geringe Sichtbarkeit nicht automatisch hohe Leistung. Führungskräfte sollten weder besonders präsente noch zurückhaltende Mitarbeitende vorschnell bewerten. Entscheidend ist, Sichtbarkeit und tatsächlichen Beitrag bewusst voneinander zu trennen.

Was die Forschung zum Homeoffice zeigt

Besonders deutlich wird diese Herausforderung bei hybrider und mobiler Arbeit. Führungskräfte erleben Beschäftigte im Büro häufiger direkt. Die Leistung von Beschäftigten im Homeoffice wird dagegen stärker über Ergebnisse und digitale Kommunikation sichtbar.

Eine 2025 veröffentlichte experimentelle Studie untersuchte, ob sich der Arbeitsort auf Leistungsbewertungen auswirkt. In einem Befragungsexperiment mit Führungskräften aus der öffentlichen Verwaltung in Südkorea wurden Beschäftigte im Homeoffice trotz identisch dargestellter Leistung teilweise schlechter bewertet als Beschäftigte im Büro. Dieser Unterschied zeigte sich insbesondere bei weiblichen Beschäftigten. Bei männlichen Beschäftigten wurde kein vergleichbarer Nachteil festgestellt (Park, 2025).

Die Ergebnisse lassen sich nicht automatisch auf alle Länder, Unternehmen und Arbeitsbereiche übertragen. Sie zeigen jedoch, dass räumliche Nähe und Geschlecht selbst dann eine Rolle spielen können, wenn die beschriebene Leistung gleich ist.

Ein Konferenzbeitrag von Liao et al. (2024) beleuchtet die Perspektive der Beschäftigten. Wer im Homeoffice arbeitet, kann unsicher sein, ob und wie die eigene Leistung von der Führungskraft wahrgenommen wird. Um dennoch Präsenz und Engagement zu signalisieren, beantworten Beschäftigte digitale Anfragen möglicherweise besonders schnell.

Die Forschungsergebnisse liefern Hinweise darauf, dass solche schnellen Reaktionen das Vertrauen von Führungskräften stärken und dadurch auch die Leistungsbewertung beeinflussen können. Schon eine kurze, zeitnahe Bestätigung einer Nachricht kann als Zeichen von Engagement wahrgenommen werden – unabhängig davon, welche Arbeitsleistung tatsächlich erbracht wird. Da die Untersuchung bislang als Konferenzbeitrag veröffentlicht wurde, sind die Ergebnisse noch als vorläufig einzuordnen.

Für den Führungsalltag ergibt sich daraus eine wichtige Frage: Bewerten Führungskräfte die tatsächliche Arbeitsleistung oder lassen sie sich unbewusst auch davon beeinflussen, wie schnell Beschäftigte auf Nachrichten reagieren? Denn schnelle Erreichbarkeit und hohe Arbeitsleistung sind nicht zwangsläufig dasselbe.

Leistung auf Distanz braucht klare Führung

Ein systematischer Review von Bravo Duarte, Tordera und Rodríguez wertete 37 empirische Studien zu Führung und Leistung bei mobiler Arbeit aus.

Als besonders relevant erwiesen sich klare digitale Kommunikation, gutes Zielmanagement, soziale Unterstützung, Vertrauensaufbau und die Stärkung von Eigenverantwortung. Diese Kompetenzen können dazu beitragen, organisatorische und soziale Distanz zu verringern (Bravo Duarte et al., 2025).

Der Review zeigt zugleich Grenzen des bisherigen Forschungsstands. Viele Untersuchungen arbeiten mit subjektiven Leistungsmaßen und Querschnittsdaten. Objektive Leistungsdaten und langfristige Studien sind bisher selten. Auch deshalb sollte Leistung nicht anhand eines einzelnen Eindrucks oder Signals beurteilt werden.

Was Führungskräfte konkret tun können

Leistungskriterien vorab klären

Kriterien sollten feststehen, bevor eine konkrete Person beurteilt wird. Je nach Aufgabe können Ergebnisse, Qualität, Verlässlichkeit, Zusammenarbeit, Problemlösung und Lernfähigkeit relevant sein.

Beiträge über einen längeren Zeitraum dokumentieren

Einzelne besonders positive oder negative Situationen können die Gesamtbewertung stark prägen. Kurze Notizen zu Ergebnissen, Fortschritten und konkreten Beiträgen helfen dabei, die Beurteilung auf einen längeren Zeitraum zu stützen.

Präsenz und Leistung getrennt betrachten

Führungskräfte können prüfen, welche Informationen sie über eine Person aufgrund ihrer Leistung besitzen und welche allein durch häufige Begegnungen oder Kommunikation entstanden sind. Sichtbarkeit kann für bestimmte Rollen relevant sein, sollte aber kein Ersatz für nachvollziehbare Leistungskriterien sein.

Beiträge zur Zusammenarbeit berücksichtigen

Teamleistung entsteht nicht nur durch individuelle Ergebnisse. Wissensaustausch, gegenseitige Unterstützung und gemeinsame Problemlösung sind ebenfalls wichtige Beiträge. Führungskräfte können gezielt nachfragen, wer an einem Ergebnis beteiligt war und welche Unterstützung zum Erfolg beigetragen hat.

Regelmäßige Gespräche ermöglichen

Wenn Austausch nur spontan stattfindet, erhalten räumlich oder persönlich nähere Mitarbeitende mehr Gelegenheiten, ihre Arbeit sichtbar zu machen. Regelmäßige Gespräche schaffen für alle vergleichbare Möglichkeiten, Ergebnisse und Hindernisse anzusprechen.

Leistung und Führungspotenzial unterscheiden

Gute fachliche Leistung bedeutet nicht automatisch, dass jemand für eine Führungsrolle geeignet ist. Bei Beförderungen sollten deshalb zusätzlich Kompetenzen wie Kommunikation, Verantwortungsübernahme, Entscheidungsfähigkeit und die Entwicklung anderer betrachtet werden.

Gleichzeitig sollte niemand bereits deshalb aus dem Kreis möglicher Kandidatinnen und Kandidaten herausfallen, weil die eigenen Leistungen weniger auffällig präsentiert werden.

Praxisimpuls: Der Vier Perspektiven Check

Vor einem Feedbackgespräch, einer Entwicklungsentscheidung oder einer Beförderung können Führungskräfte vier Perspektiven prüfen:

• Ergebnisse: Welche konkreten Resultate sind über einen längeren Zeitraum dokumentiert?
• Qualität: Wie verlässlich und sorgfältig wurden die Aufgaben bearbeitet?
• Zusammenarbeit: Welchen Beitrag hat die Person zum Wissen, zur Problemlösung und zur Leistung anderer geleistet?
• Sichtbarkeit: Würde meine Bewertung gleich ausfallen, wenn die Person seltener vor Ort wäre oder ihre Erfolge zurückhaltender kommunizieren würde?

Der Check ersetzt keine umfassende Leistungsbeurteilung. Er kann aber helfen, persönliche Präsenz und tatsächliche Beiträge bewusster voneinander zu trennen.

Reflexion

Ein aufschlussreicher Blick richtet sich auf die vergangenen drei Monate: Welche Mitarbeitenden erhielten Anerkennung, zusätzliche Verantwortung oder attraktive Entwicklungsmöglichkeiten? Anschließend kann geprüft werden, ob diese Verteilung mit den dokumentierten Beiträgen übereinstimmt oder ob vor allem besonders präsente Personen berücksichtigt wurden.

Fazit

Im eingangs beschriebenen Team muss die sichtbarere Person nicht weniger geeignet für die Führungsposition sein. Die zurückhaltendere Person sollte aber ebenfalls anhand ihrer tatsächlichen Beiträge und ihrer Führungskompetenzen geprüft werden.

Faire Leistungsbewertung bedeutet, nachvollziehbare Kriterien anzuwenden, Ergebnisse über einen längeren Zeitraum zu betrachten und auch solche Beiträge sichtbar zu machen, die nicht automatisch Aufmerksamkeit erzeugen.

Denn wer Führungspotenzial nur dort sucht, wo Leistung besonders auffällig präsentiert wird, kann genau diejenigen übersehen, die im Hintergrund wesentlich zum Erfolg beitragen.

Literatur:

Park (2025): Out of Sight, Out of Mind? Telework and Gender Inequality in Performance Appraisals

Bravo Duarte, Tordera & Rodríguez (2025): Overcoming Virtual Distance: A Systematic Review of Leadership Competencies for Managing Performance in Telework

Liao et al. (2024): Visible from Afar: Remote Employees’ Collaboration Responsiveness to Managerial Requests