Warum faire Führung nicht bedeutet, alle gleich zu behandeln

Inhalt zusammengefasst:

Faire Führung bedeutet nicht, alle Mitarbeitenden immer gleich zu behandeln. Entscheidend ist, dass Unterschiede sachlich begründet und Entscheidungen nachvollziehbar getroffen werden. Der Beitrag zeigt, nach welchen Prinzipien Aufgaben, Chancen und Unterstützung verteilt werden können und warum Mitarbeitende dabei nicht nur das Ergebnis, sondern auch das Verfahren, die Begründung und den persönlichen Umgang bewerten.

Warum faire Führung nicht bedeutet, alle gleich zu behandeln

Eine Führungskraft vergibt ein attraktives Projekt an eine besonders erfahrene Mitarbeiterin. Aus ihrer Sicht ist die Entscheidung fachlich begründet. Die Mitarbeiterin kennt den Kunden, verfügt über das notwendige Wissen und kann kurzfristig Verantwortung übernehmen.

Im Team entsteht trotzdem Unmut. Einige Mitarbeitende hatten ebenfalls Interesse an der Aufgabe, wussten aber nicht, nach welchen Kriterien die Entscheidung getroffen wurde. Was für die Führungskraft sachlich nachvollziehbar erscheint, wird von anderen als Bevorzugung wahrgenommen.

Das Beispiel zeigt: Ob eine Entscheidung als fair erlebt wird, hängt nicht allein von ihrem Ergebnis ab.

Gleiche Behandlung ist nicht automatisch gerecht

Führungskräfte stehen regelmäßig vor Entscheidungen, bei denen sie Unterschiede berücksichtigen müssen. Mitarbeitende verfügen über verschiedene Erfahrungen, übernehmen unterschiedlich viel Verantwortung oder benötigen je nach Situation andere Formen der Unterstützung.

Würden Führungskräfte alle Personen unabhängig von diesen Unterschieden immer gleich behandeln, könnte auch das als unfair erlebt werden. Eine anspruchsvolle Aufgabe ausschließlich gleichmäßig zu verteilen, wäre beispielsweise wenig sinnvoll, wenn dafür bestimmte Kenntnisse erforderlich sind. Gleichzeitig darf Erfahrung nicht dauerhaft dazu führen, dass immer dieselben Personen Entwicklungsmöglichkeiten erhalten.

Faire Führung bedeutet deshalb nicht, dass alle das Gleiche bekommen. Entscheidend ist, nach welchen Kriterien Unterschiede gemacht werden und ob diese Kriterien für die jeweilige Entscheidung relevant sind.

Je nach Situation können dabei unterschiedliche Prinzipien sinnvoll sein:

• Leistung: Wer hat durch Erfahrung, Einsatz oder Ergebnisse besondere Voraussetzungen geschaffen?
• Gleichheit: Wann sollten Chancen oder Ressourcen möglichst gleich verteilt werden?
• Bedarf: Wer benötigt aufgrund seiner aktuellen Situation besondere Unterstützung?
• Entwicklung: Wer sollte eine Gelegenheit erhalten, um neue Kompetenzen aufzubauen?

Führungskräfte müssen nicht bei jeder Entscheidung dasselbe Prinzip anwenden. Sie sollten jedoch erklären können, warum ein bestimmtes Kriterium in dieser Situation ausschlaggebend war.

Führung prägt, wie gerecht Entscheidungen erlebt werden

Führungskräfte können nicht gewährleisten, dass jede Entscheidung von allen als gerecht empfunden wird. Sie beeinflussen aber wesentlich, wie Entscheidungen zustande kommen und wie mit den betroffenen Personen umgegangen wird.

Organisationale Gerechtigkeit beschreibt, wie Mitarbeitende die Fairness in ihrem Arbeitsumfeld wahrnehmen. Ein umfassender Forschungsüberblick zeigt, dass diese Wahrnehmung mehrere Dimensionen umfasst und mit unterschiedlichen Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitenden zusammenhängt (Adamovic, 2023).

Die Forschung unterscheidet vier Formen organisationaler Gerechtigkeit: Die Verteilungsgerechtigkeit bezieht sich auf das Ergebnis einer Entscheidung, die Verfahrensgerechtigkeit auf den Weg dorthin. Die informationale Gerechtigkeit betrifft die Verständlichkeit und Offenheit der Begründung, während die zwischenmenschliche Gerechtigkeit den respektvollen Umgang mit den betroffenen Personen beschreibt.

Eine Metaanalyse von Karam et al. (2019) zeigt, dass das Verhalten von Führungskräften mit der Wahrnehmung dieser vier Gerechtigkeitsformen zusammenhängt. Ein weiterer systematischer Forschungsüberblick mit Metaanalyse untersucht insbesondere den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und erlebter zwischenmenschlicher Gerechtigkeit. Die Ergebnisse zeigen, dass ein respektvoller Umgang, integres Verhalten und eine offene Informationsweitergabe mit einem stärkeren Gerechtigkeitsempfinden zusammenhängen. Wie stark dieser Zusammenhang ausfällt, kann jedoch je nach Führungsstil und Untersuchungskontext variieren (Qandeel & Kuráth, 2025).

Die konkrete Vergabe von Projekten wurde in diesen Studien nicht untersucht. Die folgenden Empfehlungen übertragen daher die übergeordneten Erkenntnisse zur organisationalen Gerechtigkeit auf das Praxisbeispiel. Die vier Gerechtigkeitsformen bilden dabei den Rahmen für die praktischen Empfehlungen und den abschließenden Fairnesscheck.

Gerade bei knappen Ressourcen, attraktiven Aufgaben oder individuellen Ausnahmen ist Transparenz wichtig. Sie bedeutet jedoch nicht, dass Führungskräfte jedes persönliche Detail offenlegen müssen. Es reicht häufig, die entscheidenden sachlichen Kriterien zu erklären.

Was Führungskräfte konkret tun können

Kriterien vor der Entscheidung klären

Vor einer Entscheidung sollte feststehen, welche Kriterien relevant sind. Bei der Vergabe eines Projekts könnten dies Erfahrung, Verfügbarkeit, Fachwissen und Entwicklungsbedarf sein.

Interesse frühzeitig sichtbar machen

Wenn möglich, sollten Mitarbeitende die Gelegenheit erhalten, ihr Interesse an Aufgaben oder Entwicklungsmöglichkeiten zu äußern. Dadurch sinkt das Risiko, dass Führungskräfte ausschließlich auf bereits sichtbare Personen zurückgreifen.

Vergleichbare Fälle vergleichbar behandeln

Sachlich begründete Unterschiede sind möglich. Werden ähnliche Situationen jedoch ohne nachvollziehbaren Grund unterschiedlich bewertet, kann dies die Glaubwürdigkeit von Entscheidungen beeinträchtigen.

Entscheidungen erklären

Eine Begründung sollte verdeutlichen, welche Kriterien ausschlaggebend waren. Formulierungen wie „Das habe ich einfach so entschieden“ verstärken dagegen schnell den Eindruck von Willkür.

Reaktionen ernst nehmen

Auch eine nachvollziehbare Entscheidung kann Enttäuschung auslösen. Faire Führung bedeutet nicht, diese Reaktion sofort ausräumen zu müssen. Entscheidend ist, sie anzuhören und nicht abzuwerten.

Zukünftige Möglichkeiten aufzeigen

Wer bei einer Aufgabe nicht berücksichtigt wurde, sollte nachvollziehen können, welche Kriterien für die Entscheidung ausschlaggebend waren. Fehlen bestimmte Voraussetzungen, können passende Entwicklungsschritte vereinbart werden. Sind mehrere Personen gleichermaßen geeignet, sollte die Führungskraft erklären, wie die Auswahl getroffen wurde und wie zukünftige Chancen verteilt werden. So entsteht auch dann eine Perspektive, wenn die Entscheidung nicht auf fehlender Eignung beruhte.

Praxisimpuls: Der Vier-Punkte-Fairnesscheck

Vor einer wichtigen Entscheidung können Führungskräfte vier Fragen prüfen:

• Ergebnis: Nach welchem sachlichen Kriterium werden Aufgaben, Chancen oder Ressourcen verteilt?
• Verfahren: Wurden die Kriterien konsistent angewendet und konnten relevante Informationen berücksichtigt werden?
• Information: Kann ich die Entscheidung verständlich erklären, ohne mich auf meine Position zu berufen?
• Umgang: Vermittle ich die Entscheidung respektvoll und nehme mögliche Enttäuschung ernst?

Wenn eine dieser Fragen nicht klar beantwortet werden kann, lohnt es sich, die Entscheidung oder zumindest ihre Kommunikation noch einmal zu überdenken.

Fazit

Die Entscheidung, das Projekt an die erfahrene Mitarbeiterin zu vergeben, kann fachlich richtig und fair sein. Entscheidend ist, dass die Auswahlkriterien nachvollziehbar sind, andere Mitarbeitende ihr Interesse äußern können und erfahren, wie sie künftig für ähnliche Aufgaben berücksichtigt werden können.

Faire Führung zeigt sich nicht darin, dass alle dasselbe erhalten. Sie zeigt sich darin, dass Unterschiede sachlich begründet, Entscheidungen transparent getroffen und respektvoll vermittelt werden.

Literatur:

• Adamovic (2023): Organizational justice research: A review, synthesis, and research agenda
• Qandeel & Kuráth (2025): A systematic review and meta-analysis: leadership and interactional justice

Karam et al. (2019): Illuminating the “Face” of Justice: A Meta-Analytic Examination of Leadership and Organizational Justice