Roth InstitutWissensjournal

Richtig delegieren

Als Führungskraft richtig delegieren

Delegieren gilt als Kern-kompetenz jeder Führungskraft. Dennoch wird es oft vernachlässigt. Häufig ist man als Führungskraft nicht bereit Verantwortung zu übertragen. Entweder sind die richtigen Vorrausetzungen nicht gegeben, oder der richtige Mitarbeiter, der die Aufgabe übernehmen könnte, ist nicht zur Stelle, oder die Führungskraft vertraut lieber auf ihre eigenen Kompetenzen. Damit läuft die Führungskraft Gefahr, in die Delegationsfalle zu tappen. Es bleibt kaum Zeit, sich auf die Funktion als Führungskraft zu konzentrieren und die Mitarbeiter werden vernachlässigt. Jede Führungskraft kann davon profitieren zu delegieren. Neben dem Vorteil der Zeitersparnis ist das Delegieren ein Mittel, um zu motivieren und seinen Mitarbeitern Raum für Entwicklung zu geben. Hierbei ist es wichtig zu wissen, wie man richtig delegiert. Es besteht nicht bloß aus der Ab- und Weitergabe von Aufgaben. Richtig delegieren will gelernt sein. Viele Führungskräfte begehen den Fehler zu wenig, falsch oder unsystematisch zu delegieren.

 Lernen zu delegieren

 Beim Delegieren ist besonders dessen Intensität zu beachten. Zu viel delegieren kann ebenso kontraproduktiv sein wie zu wenig oder gar nicht. Hier sollte eine Balance gefunden werden, die sowohl der Führungskraft, als auch den Mitarbeitern zugutekommt. Bevor man sich für den Schritt entscheidet Aufgaben abzugeben, sollten einige Voraussetzungen erfüllt sein.

 Der erste Schritt des Delegierens stellt die Auswahl des passenden Mitarbeiters dar: Wem sollte die zu delegierende Aufgabe übertragen werden? Ein wichtiges Auswahlkriterium ist das Vertrauen, das die Führungskraft dem Mitarbeiter entgegenbringt. Ohne Vertrauen fällt es schwer Aufgaben abzugeben, die Verantwortung erfordern. Zudem sollte sichergestellt werden, dass der Mitarbeiter, an den die Aufgabe delegiert wird, die nötigen Kompetenzen mitbringt: Ist der Mitarbeiter besonders geschult, strukturiert oder kompetent für die Aufgabe? Ist er dazu in der Lage und bereit mehr Verantwortung zu übernehmen?

 Ist der Mitarbeiter der Aufgabe nicht gewachsen oder hat man seine Stärken und Schwächen nicht beachtet, besteht die Gefahr, dass er mit der Aufgabe überfordert ist. Der Mitarbeiter kann bei delegierten Aufgaben, denen er nicht gewachsen ist, sein Potenzial nicht zeigen. Er beginnt an seinen Fähigkeiten zu zweifeln und ist frustriert. Wird hingegen richtig delegiert baut er seine Kompetenzen weiter aus und lernt mit mehr Verantwortung umzugehen. Die Arbeitszufriedenheit und das Selbstwertgefühl steigen. Daraus folgt eine erhöhte Leistungsbereitschaft.

 Delegieren richtig kommunizieren

 Einige Aspekte sollten bei der Kommunikation und Besprechung der Aufgabe, die delegiert wird, beachtet werden:

  • Kommunizieren Sie ihre Erwartungen klar. Stecken Sie die Ziele, die erreicht werden sollen, deutlich ab.
  • Legen Sie Verantwortungen und Entscheidungsspielräume fest, um Missverständnissen unter den Mitarbeitern vorzubeugen.
  • Priorisieren und strukturieren Sie die Aufgaben.
  • Machen Sie alle Informationen zugänglich.
  • Räumen Sie Möglichkeiten für Rücksprachen ein.

Werden Aufgaben delegiert, sollte man es vermeiden den Mitarbeiter zu stark zu kontrollieren. Auch wenn die Versuchung gerade am Anfang groß ist, den Mitarbeiter zu überprüfen, sollte man ihm den nötigen Freiraum lassen und darauf vertrauen, dass er seine Arbeit bestmöglich erfüllt. Zu viel Kontrolle baut unnötigen Druck auf und führt dazu, dass die Ergebnisse schlechter als gewünscht ausfallen. Der Mitarbeiter braucht Raum, um sich der Herausforderung zu stellen und diese zu meistern. Am besten unterstützt man den Mitarbeiter, indem man konstruktiv auf Fehler hinweist und Hilfestellung leistet, wenn diese benötigt wird. Die Art und Weise, wie ein Mitarbeiter an die neue Aufgabe herangeht, sollte ihm selbst überlassen werden.

 Welche Aufgaben sind delegierbar?

Besonders gut eignen sich Aufgaben, die die Führungskraft unterfordern, für die sie also überqualifiziert ist. Ebenfalls eignen sich Aufgaben, denen sich die Führungskraft nicht gewachsen sieht, weil ihr beispielsweise die nötigen Qualifikationen fehlen oder sie selbst nicht Experte in diesem Gebiet ist. Allgemein betrachtet sind besonders Routine-, Verwaltungs-, Recherche-, vorbereitende Aufgaben und einmalige Tätigkeiten, wie zum Beispiel die Erstellung von Konzepten, gut delegierbar. Nicht abgeben sollte man Aufgaben, die in den Bereichen Mitarbeiterführung, Planung und Geschäftsaufbau angesiedelt sind.

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