Roth InstitutWissensjournal

Was tun, wenn das mittlere Management blockiert?

Widerstand des mittleren Managements erkennen und handeln

Bei der Umsetzung eines Change Projektes kommt es in Unternehmen häufig zu Komplikationen. Dazu gehört unter anderem, dass ein Teil der Belegschaft die Veränderung nicht umsetzt, sondern ungewollt oder absichtlich blockiert. Dies betrifft auch das mittlere Management, das dem Druck von oben und den Anforderungen von unten nicht standhalten kann. Dieses beginnt seine eigenen Interessen in den Vordergrund zu stellen und blockiert den Informationsfluss zwischen den Ebnene. Eine Informationsweitergabe findet oft nur noch dann statt, wenn es dem entsprechenden Mitarbeiter selbst etwas nützt. Oft wird hier auch von „Lehmschicht-Mitarbeitern“ gesprochen.

Frustration entsteht häufig dadurch, dass die Führungskräfte des mittleren Managements vorrangig und zusätzlich zu ihren Routineaufgaben als Informationsvermittler gebraucht werden. Sie fühlen sich nicht mehr wertgeschätzt und von der neuen Rollenvielfalt überfordert. Ein weiteres Problem, mit dem sich das mittlere Management oft konfrontiert sieht, ist, dass sie als Mitarbeiter und Vorgesetzte in einem fungieren. Durch die zunehmende Komplexität der Führungsaufgaben sehen sie sich immer seltener dazu berufen, auch Anweisungen vonseiten des Topmanagements anzunehmen. Es kommt zu einem Identitätskonflikt.

Der Widerstand, den das mittlere Management ausübt, kann weitreichende Folgen haben:

  1. Die Einstellung der Führungskraft wirkt sich auf ganze Abteilungen aus.
  2. Das Change Management verlangsamt sich oder kommt gar zum Stillstand.
  3. Dies kann wiederum schwerwiegende Folgen für die Erreichung der Unternehmensziele haben.

Wie kann also das Top-Management blockierende Mitarbeiter des mittleren Managements identifizieren und was ist der beste Weg, mit diesen umzugehen?

Um jene Mitarbeiter und Führungskräfte zu erkennen, sollte vonseiten des Top-Managements ein hohes Augenmerk darauf gelegt werden, inwieweit Veränderungen implementiert und gelebt werden. Gibt es Spannungen in den Abteilungen? Treten Unstimmigkeiten im Informationsfluss auf? Agieren Teams nicht mehr als Einheit? Dann wird es Zeit den Verantwortlichen für diese Divergenzen ausfindig zu machen.

Stellt sich heraus, dass ein Mitarbeiter des mittleren Managements blockiert, sollte das Gespräch mit diesem gesucht werden. Aus dem Dialog sollte erkenntlich werden, ob der Mitarbeiter lediglich überfordert ist oder ob er die Veränderung aus anderen persönlichen Gründen oder Überzeugungen nicht anerkennt und umsetzt. Wird erkennbar, dass eine Überforderung der Grund für seinen Widerstand ist, ist die beste Lösung, den Mitarbeiter von seinen Aufgaben zu entlasten und einen anderen fähigen Kandidaten für die Position einzustellen, der das Team wieder in motivierender, unterstützender Weise leitet.

Sollte sich im Gespräch herausstellen, dass der Blockierende die Veränderung weder gutheißt noch zukünftig bereit ist, den Change im Team durchzuführen, heißt dies, dass dieser nicht kongruent zu den Zielvorstellungen des Unternehmens handelt. Eine Kündigung ist dann unausweichlich.

In solchen Gesprächen ist es nicht einfach die wahre Motivations- und Zielstruktur des Mitarbeiters zu erkennen. Mitarbeiter können auch, aus Angst ihren Job zu verlieren, sozial erwünscht antworten. Das heißt, sie geben Antworten, von denen sie denken, dass sie von ihnen erwartet werden. Diese entsprechen jedoch nicht ihren eigentlichen Ansichten.

Um den Persönlichkeitstyp eines Mitarbeiters und somit auch seine Motivations- und Zielstruktur zu erkennen, kann es hilfreich sein ein Diagnostikgespräch mit diesem zu führen. In solchen Diagnostikgesprächen lässt sich unter anderem feststellen, ob eine Person veränderungsscheu oder -avers ist.

Die aktuelle Persönlichkeitsdiagnostik nach Prof. Dr. Dr. Gerhard Roth unterscheidet zwischen zwei Persönlichkeitstypen, die jeweils in zwei unterschiedlichen Ausprägungen auftreten können: dem „dynamischen“-Typ, mit den Ausprägungen dynamisch-ehrgeizig und dynamisch-innovativ und dem „stabilen“-Typ, mit den Ausprägungen stabil-verantwortungsbewusst und stabil-emphatisch. Den dynamischen Persönlichkeitstypen fällt die Anpassung an die Veränderung oft leichter, stabile Persönlichkeitstypen brauchen mehr Führung während einer Veränderung, um sicher mit den neuen Arbeitsweisen und Abläufen arbeiten zu können.

Diese Systematik sollte bei Veränderungsprozessen vom Top-Management immer berücksichtigt werden, da sich so Komplikationen und Blockaden oft verhindern lassen.

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