Roth InstitutWissensjournal

Veränderbarkeit des Menschen

Die Ausgangssituation

In allen Teilen des gesellschaftlichen Lebens sind gelegentlich größere Veränderungen notwendig, zum Beispiel eine Veränderung des Betriebsablaufs oder die Versetzung eines Mitarbeiters in einen anderen Aufgabenbereich. Dabei machen wir als „Verantwortliche“ in der Regel folgende Erfahrungen:

  1. Man hört unsere vermeintlich zwingenden Argumente an, akzeptiert sie aber aus ganz unterschiedlichen Gründen nicht.
  2. Man verspricht aufrichtig, unsere Forderungen umzusetzen, aber nichts passiert.
  3. Man beginnt mit der Umsetzung unserer Forderungen, aber nach kurzer Zeit ist alles wieder beim Alten, oder die Veränderungen laufen anders als von uns gewollt.

Nur in der Minderheit der Fälle erfolgt die Veränderung, wie von uns gewünscht. Warum ist dies so?

Menschliches Verhalten gilt traditionell als variabel und von Einsicht geleitet. Ein vernünftiger Mensch – so glaubt man – ist derjenige, der zum eigenen Vorteil rational auf Veränderungen der gegebenen Verhältnisse reagiert. Die Realität sieht aber anders aus. Menschen tun in aller Regel das, was die in ihrer Persönlichkeit verankerten unbewussten Motive und bewussten Ziele ihnen vorgeben und das oft in einer in unseren Augen „irrationalen“ Weise. Menschen sind überwiegend binnengesteuert und wenn sie sich ändern, dann überwiegend „von innen heraus“.  

Veränderungen sind, wie viele Langzeituntersuchungen bestätigen (vgl. Roth 2011), im Erwachsenenalter relativ selten, wenn sie Aspekte der Lebensführung betreffen und von hohem emotionalen Wert sind. Dies drückt sich vor allem in der Tendenz der meisten Menschen aus, weiter zu machen wie bisher, selbst wenn Veränderungen ihnen durchaus Vorteile bringen würden. Der Grund für dieses scheinbar irrationale Beharrungsverhalten lautet, dass Weitermachen wie bisher eine starke Belohnung in sich trägt und zwar als Lust an der Routine, am Expertentum, am Statusbewahren. Hinzu kommt die Angst vor dem Neuen, das immer auch das Risiko des Scheiterns in sich birgt. Dies erzeugt bei vielen Menschen einen hohen Widerstand, welcher den Belohnungswert der Veränderungen des eigenen Verhaltens überwinden muss. Menschen in ihrem Verhalten zu ändern ist also schwer, und zwar umso schwerer, je tiefer die Veränderungen in die Persönlichkeit eingreifen.  

Gehen wir die eingangs geschilderten drei möglichen Situationen durch. Im ersten Fall werden unsere klaren Argumente nicht akzeptiert und dies ist uns einigermaßen rätselhaft. Wir vergessen dabei, dass Gründe und Argumente, wenn sie Handeln und dessen Veränderung betreffen, niemals „objektiv“ logisch und plausibel sind, sondern ihre Logik und Plausibilität ist eingebettet in bewusste oder unbewusste Interessen und Handlungsziele, die wiederum in der Persönlichkeit der beteiligten Personen verankert sind. Entsprechend überprüft das Gehirn der Person, deren Verhalten ich ändern will, immer unbewusst oder bewusst, welcher Vorteil sich aus den anstehenden Veränderungen für sie ergibt. So mag eine Verlängerung der Arbeitszeit bei gleichem oder gar verringertem Lohn für den Betrieb zwingend erforderlich und damit rational sein, um konkurrenzfähig zu bleiben, aber für den betroffenen Mitarbeiter ist dies überhaupt nicht rational. Rational wird die Veränderung für ihn höchstens dann, wenn die Alternative Kündigung heißt. 

In der zweiten Situation appellieren wir an das Verständnis, in dem wir etwa auf die wirtschaftliche Gesamtsituation hinweisen und Solidarität einfordern. Der Mitarbeiter verspricht, die verlangten Veränderungen umzusetzen, aber nichts geschieht. Zur Rede gestellt bringt dann der Mitarbeiter tausend Begründungen vor, z.B. vordringlichere Aufgaben, Schwierigkeiten bei der Umsetzung, Widerstände bei anderen Personen, aber am eigenen guten Willen mangele es überhaupt nicht. Bohrt man tiefer, so erkennt man, dass das bewusste Ich des Mitarbeiters unsere rationalen ebenso wie sozial-emotionalen Argumente zwar akzeptiert, dass aber sein unbewusstes egoistisch-emotionales Ich diese Argumente nicht annimmt. Dieser Konflikt muss dem Betroffenen gar nicht bewusst sein, sondern drückt sich in schnellem Kapitulieren vor Schwierigkeiten aus.  

Im dritten und schwierigsten Fall werden die Veränderungen durchaus in Angriff genommen, aber diese Maßnahmen sind nicht von Dauer. Hier stimmt zwar auch das unbewusste egoistisch-emotionale Ich des Mitarbeiters der Veränderung zu, weil die rationalen Ziele mit den egoistischen Zielen übereinstimmen, jedoch sind die, mit der Veränderung verbundenen, Belohnungen nicht langfristig. Dies hat damit zu tun, dass Belohnungen – gleich welcher Art (Gehaltserhöhung, Belobigung, Prestigegewinn usw.) – sich schnell erschöpfen.
Es gilt nämlich: Jede materielle, aber auch jede soziale Belohnung, die sich wiederholt und damit erwartbar wird, verliert schnell ihren Belohnungscharakter.  

Strategien zur Verhaltensänderung :
Wir verstehen jetzt besser, warum es so schwer ist, andere Menschen zu ändern, und zwar umso schwerer, je tiefer deren Eigenheiten und Verhaltensweisen in ihrer Persönlichkeit verwurzelt sind. Diese Persönlichkeit müssen wir hinreichend erfassen, um gezielte Änderungsmaßnahmen treffen zu können, und das gilt insbesondere für die Motivationsstruktur einschließlich der individuellen Belohnungserwartung. Dies zu erreichen ist schwer, aber nicht unmöglich, und es lohnt sich umso mehr, je wichtiger die entsprechende Person für einen Betrieb ist.  

Vorgesetzte und Vertreter des Personalbereichs müssen das Verhalten von Mitarbeitern also einschätzen und bei der Change Planung berücksichtigen. Insbesondere müssen sie die unbewussten Motive sowie die bewussten Ziele analysieren und die spezifische Belohnungsstruktur identifizieren. All dies dient dazu, den Mitarbeiter dazu zu bringen, in der neuen Aufgabe eine Chance zu sehen und ihm die Belohnungen zu liefern, die er für die Erbringung sehr guter Leistungen benötigt. Das kann bei verschiedenen Persönlichkeitstypologien unterschiedlich ausfallen, aber nur so erreicht man das Ziel der gewünschten Veränderung des Verhaltens der Mitarbeiter. Diese Umsetzung von Change Kommunikation kann systematisch umgesetzt und vor allem auch erlernt werden [siehe Artikel “Kommunikation im Change Management”].

Weitere Artikel

Change Management

Veränderungsbedarf erkennen

Wann ist es Zeit für einen Change? Change Management ist in Zeiten der „Digitalen Transformation“ und einer sich permanent ändernden Marktlage für viele Unternehmen ein

Weiterlesen »
Change Management

Kommunikation im Change

Was kennzeichnet eine gelungene Kommunikation? Kommunikation ist im Change Management das A und O. Die Planung kann noch so detailliert sein, der Mehrwert noch so groß

Weiterlesen »
Führung

Führung und Persönlichkeit

Was macht gute Führung aus? Die Frage nach dem Zusammenhang von Persönlichkeit und Führung ist für Wirtschaft und Politik zentral. Uneinigkeit herrscht jedoch darüber, welche

Weiterlesen »