Roth InstitutWissensjournal

Motivation und Veränderung

Die Herausforderungen bei Veränderungen 

In allen Teilen des gesellschaftlichen Lebens sind gelegentlich größere Veränderungen notwendig, zum Beispiel eine Veränderung des Betriebsablaufs oder die Versetzung eines Mitarbeiters in einen anderen Aufgabenbereich. Dabei machen wir als „Verantwortliche“ in der Regel folgende Erfahrungen:

  1. Man hört unsere vermeintlich zwingenden Argumente an, akzeptiert sie aber aus ganz unterschiedlichen Gründen nicht. 
  2. Man verspricht aufrichtig, unsere Forderungen umzusetzen, aber nichts passiert. 
  3. Man beginnt mit der Umsetzung unserer Forderungen, aber nach kurzer Zeit ist alles wieder beim Alten, oder die Veränderungen laufen anders als von uns gewollt. 

Nur in der Minderheit der Fälle erfolgt die Veränderung, wie von uns gewünscht. Warum ist dies so?

Wie können wir wichtige Mechanismen anwenden um Motivation und Veränderung hervorzurufen?

Für den Transfer in die Praxis ist zunächst der Blick auf das Thema Persönlichkeit und Motivation ein guter Ansatzpunkt.

Was motiviert uns? 
Unser Gehirn tut nichts ohne einen Grund. Der wichtigste Grund ist die Aussicht auf Belohnung. Auch das Vermeiden oder Beenden von Unangenehmem und Schmerzhaftem stellt eine starke Belohnung dar. Das Streben nach Belohnung (Appetenz) und das Vermeiden oder die Beendigung von Negativem (Aversion) sind die Grundlage der Motivation. 

Allerdings ergibt sich aus der hohen Individualität unserer Persönlichkeit auch eine hohe Individualität der Motivstruktur, d.h. unserer persönlichen Ziele. Dabei müssen wir zudem berücksichtigen, dass es nicht nur viele individuell unterschiedliche Motive gibt, sondern auch unterschiedliche Motivebenen. Eine unbewusste, eine vorbewusste und eine bewusste Motivebene [siehe Artikel “Wie das Gehirn die Seele formt”].

Die unbewussten Motive werden durch Gene, Epigenetik, vorbewusste und nicht erinnerbare frühkindliche Erfahrungen und Prägungen bestimmt, die man als „Temperament“ zusammenfassen kann. Sie äußern sich in elementaren Motiven wie dem Streben nach Bedürfnisbefriedigung, Schutz, Sicherheit, Eigenständigkeit, Selbstverwirklichung, Bindung, Macht, Anerkennung, Zuneigung der anderen, Gelingen, Ruhe, Aufregung, die bereits das Verhalten des Kleinkindes bestimmen und sich je nach dem Gang der Persönlichkeitsentwicklung harmonisch oder konflikthaft zueinander verhalten können wie etwa Eigenständigkeit und Bindung, Sicherheit und Aufregung. Je tiefer solche Konflikte sind, desto „zerrissener“ wird die Motivstruktur einer Person bis hin zu schweren Persönlichkeitsstörungen.  

Vorbewusste Motive speisen sich aus der Erfahrung, insbesondere sozialer Art. Dabei geht es vornehmlich um die gesellschaftliche Einbindung der genannten tiefsitzenden Motive. Wir lernen, welche davon in welcher Weise verwirklicht werden können, ohne uns selbst oder anderen zu schaden. So lernen wir, unser Streben nach Selbstverwirklichung und Macht mit demselben Streben anderer in Einklang zu bringen, unser Streben nach Eigenständigkeit und gleichzeitig nach Bindung, von Leistungswillen und Versagensangst zu verwirklichen, was aus psychodynamischer Sicht oft nur mit erheblichen Kompromissen und Verdrängungen oder durch simple Verstellung vonstatten geht und sich in neurotischem und widersprüchlichem Verhalten äußern kann. 

Diese Motive sind eine Mischung aus unbewussten und vorbewussten Motiven der genannten Art und aktuell entstehenden Motiven. Stimmen diese mit jenen überein, das heißt will ich das, was ich auch un- und vorbewusst will, so ist unser Handeln konfliktfrei. Ist dies nicht der Fall, so verhalte ich mich schwankend und zögerlich, halbherzig, und bereue schnell, was ich gerade getan habe. Dabei suche ich ständig nach Erklärungen für dieses Verhalten, dessen Gründe mir aber unklar sind.  

Wir können von einer Inkongruenz zwischen unbewussten, vorbewussten und bewussten Motiven und einer Inkonsistenz zwischen unterschiedlichen Motiven derselben Ebene sprechen. Eine der wichtigsten Aufgaben von z. B. Coaching ist es, solche Inkongruenzen und Inkonsistenzen bei einer Person zu erkennen und an ihrer Beseitigung zu arbeiten. 

Motive können sehr unterschiedlicher Art sein. Man unterscheidet gewöhnlich zwischen materiellen, sozialen und intrinsischen Motiven und entsprechenden Belohnungen: 

Materielle Belohnungen wie Bezahlung, Einkommen, Boni und Privilegien wirken (fast) universell und schnell, weil sie am ehesten eine „Existenzsicherung“ versprechen. Jedoch verlieren sie ihre Wirkung bei jeder Wiederholung meist um die Hälfte oder gar schneller („Diskontierung“) und es gilt, dass das Nachlassen der Wirkung umso stärker ausfällt, je höher die ursprüngliche materielle Belohnung war. Hinzu kommt ein Enttäuschungseffekt bei Eintritt einer Belohnung in erwarteter Höhe, denn man hatte insgeheim mit „mehr“ gerechnet. Deshalb muss die materielle Belohnung ständig gesteigert werden, bis ein Deckeneffekt eintritt und noch höhere Belohnungen keinen weiteren positiven Effekt mehr haben. Sie werden schnell als selbstverständlich angesehen. Aber wehe, sie werden wieder rückgängig gemacht, denn dann haben sie einen sehr negativen Effekt: Verlust wird nämlich im Allgemeinen doppelt so stark empfunden wie Gewinn.

Soziale Belohnungen wie Lob, Macht, Bindung, Anerkennung durch Vorgesetze, Kollegen und Mitarbeiter, Titel oder soziale Privilegien werden meist dann eingesetzt, wenn materielle Belohnungen ihre motivierende Wirkung verloren haben. Aber auch sie lassen in ihrer Wirkung nach, wenngleich langsamer. Je häufiger belobigt und ausgezeichnet wird, insbesondere nach demselben Ritual, desto schneller verlieren diese Maßnahmen ihre Wirkung. Auszeichnungen „verdienter“ Mitarbeiter sind ein probates, aber problematisches Mittel, weil sie fast automatisch Neid und Missgunst hervorrufen. Hier muss besonders auf Transparenz und Gerechtigkeit der Kriterien und des Bewertungsprozesses geachtet werden. Manche Betriebe versuchen die Problematik der sozialen Belohnung dadurch zu vermeiden, dass „jeder mal drankommt“, aber das hat denselben geringen motivierenden Effekt wie die Regelbeförderung von Angestellten und Beamten.  

Intrinsische Belohnungen bestehen in der Freude am Gelingen, der Selbstbestätigung, im Gefühl der Verwirklichung eigener Fähigkeiten und Wünsche (Selbstwirksamkeit), im Gefühl, besser zu sein als andere, in der Überzeugung an einer wichtigen Sache oder in einem „großen Betrieb“ mitzuarbeiten. Sie sind die einzige Belohnungsart, die nicht in Sättigung übergeht bzw. in ihrer Wirkung nachlässt, es sei denn aufgrund anhaltender Misserfolge. Oft steigert sich die intrinsische Belohnung mit zunehmender Perfektion einer Tätigkeit und/oder des eintreffenden Erfolgs. Das Erreichen des Zustands intrinsischer Belohnung ist deshalb das wichtigste, aber auch schwierigste Ziel jeder Personalführung.   

Abschließende Bemerkung 
Wir müssen in unserem Bemühen, das Verhalten unseres Gegenübers zu ändern, vornehmlich die Ebene der emotionalen Vorstellungen und Motive erreichen, sonst ist unser Bemühen zwecklos. Dabei müssen wir die Grundstruktur unseres Gegenübers hinreichend kennenlernen, um unsere emotionale Einflussnahme gut dosiert und erfolgreich auszuüben. Weiterhin ist es hilfreich die unterschiedlichen Persönlichkeitstypen zu kennen. Erst dann können wir die Persönlichkeit hinreichend erfassen, um gezielte Änderungsmaßnahmen durchführen zu können. Das gilt insbesondere für die Motivationsstruktur einschließlich der individuellen Belohnungserwartung.  Ebenso müssen wir berücksichtigen, dass Menschen ihr Verhalten nicht aufgrund von Einsicht, sondern aufgrund von Belohnung und Bestrafung bzw. aufgrund entsprechender Belohnungs- und Bestrafungserwartungen ändern. Die hierbei zugrunde liegenden Mechanismen müssen wir deshalb gut kennen. 

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