Roth InstitutWissensjournal

Kommunikation im Change

Was kennzeichnet eine gelungene Kommunikation?

Kommunikation ist im Change Management das A und O. Die Planung kann noch so detailliert sein, der Mehrwert noch so groß – wer in der Kommunikation bei Change Projekten Fehler begeht, riskiert mindestens den People Change, wenn nicht sogar das Scheitern des Projektes. Doch was kennzeichnet gelungene Kommunikation? Worauf kommt es an und welche Fehler müssen vermieden werden?

Hürden und Herausforderungen sind bei jedem Change vorprogrammiert. Eine gelungene Kommunikation versucht nicht, dies zu verheimlichen, sondern bereitet alle Beteiligten gezielt und frühzeitig, das heißt deutlich vor Beginn des Projektes, darauf vor. Der Fokus sollte darauf liegen, die Beteiligten nicht nur auf der kognitiv-bewussten, sondern auch auf der emotional-bewussten und emotional-unbewussten Ebene ihrer Persönlichkeit anzusprechen. Es geht demnach nicht nur um eine rationale Erläuterung des Change Projektes, sondern auch darum, die emotionale Bedeutung des Projektes zu vermitteln, um Vermeidungsängste und Widerstände aus Gewohnheit zu vermeiden. Dabei stehen vier Schlüsselfragen im Fokus: 

Agiles Arbeiten mit Post-its im Büro
  1. Was soll verändert werden und welche Auswirkungen hat das?
  2. Warum soll eine Veränderung stattfinden?
  3. Wie soll die Veränderung konkret aussehen?
  4. Wann und in welchem Zeitraum findet die Veränderung statt? 

Um auf jede dieser Fragen rechtzeitig eine befriedigende Antwort geben zu können und somit einen erfolgreichen Change zu gewährleisten, muss ein ganzheitlicher Kommunikationsplan auf verschiedenen organisationalen Ebenen und in Form mehrerer Phasen implementiert werden. Oft gliedern sich Organisationen in folgende drei Ebenen:

  • Erste Ebene: Vorstand und Top-Management
  • Zweite Ebene: Mittleres Management
  • Dritte Ebene: gesamte Organisation 

Einem Change Projekt ohne Top-Level Unterstützung fehlt das Fundament für eine gelungene Planung und Umsetzung. Es ist Aufgabe der Führungsetage, sowohl Notwendigkeit als auch Nutzen eines geplanten Changes glaubhaft und überzeugend zu vermitteln und so die Begeisterung der Belegschaft zu wecken. Dies setzt Authentizität, eine detaillierte Kommunikationsplanung und ein gesundes Maß an Transparenz voraus. Entsteht im Unternehmen der Eindruck, dem Projekt fehle es an Unterstützung oder Sinnhaftigkeit, wird dies zu erheblichen Widerständen führen, die im schlimmsten Fall das Projekt zum Scheitern bringen. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass ein Projekt, dem es an Unterstützung im mittleren Management und der restlichen Organisation fehlt, nicht erfolgreich umgesetzt werden kann. Es ist daher wichtig, alle Ebenen in die Kommunikationsplanung miteinzubeziehen und individuell auf das Change Vorhaben vorzubereiten. Eine erfolgreiche Kommunikationsplanung erfüllt im Wesentlichen zwei Elemente: 

  1. Sie greift Ängste der Beteiligten auf und lindert sie.
  2. Sie weckt die Begeisterung aller, am Change teilzuhaben und mitzuwirken. 

Dies setzt ein mehrphasiges Vorgehen voraus. 

Kundengespräch

Ablauf der Kommunikationsplanung

Eine ganzheitliche Kommunikationsplanung setzt an allen organisationalen Ebenen an und zielt darauf ab, Veränderungsängste zu lindern und Begeisterung für den Change zu wecken, um das Projekt zu einem gemeinsamen Ziel werden zu lassen. Dies gelingt, indem in verschiedenen Phasen alle Beteiligten für die Herausforderungen und Chancen des Projektes sensibilisiert werden, gemeinsam ein Kommunikationsplan erarbeitet wird und Strukturen geschaffen werden, die sowohl für das Projekt als auch für die Beteiligten stabilisierend wirken. Dabei ist es von großer Bedeutung, bereits vor Projektbeginn die Kommunikationsplanung zu initiieren, um Hindernissen zu antizipieren und eine gelungene Umsetzung des Projektes zu garantieren. 

Die Kernaspekte der verschiedenen Phasen sind wie folgt:

Erste Phase: Sensibilisierung der Vorstandsebene [siehe Artikel „Awareness erzeugen“

  • Verinnerlichung der Herausforderung von Change Projekten
  • Sensibilisierung für die Ängste und Bedürfnisse der Belegschaft
  • Vorbereitung auf zu erwartende Hindernisse 

Zweite Phase: Konzeption einer ersten Kommunikationsplanung mit dem Vorstand  

  • Erarbeitung einer ersten Change Story, welche die vier Schlüsselfragen aufgreift
  • Erarbeitung eines Plans zur Ansprache und Sensibilisierung des Top-Managements
  • Konzeption eines ersten unternehmensweiten Kommunikationsplans 

Dritte Phase: Sensibilisierung des Top-Managements

  • Sensibilisierung analog zur Vorstandsebene
  • Erarbeitung individueller Konzepte zur Ansprache der unteren Unternehmensebenen
  • Vorbereitung des Krisenmanagements für zu erwartende Hindernisse
  • Gemeinsame Überarbeitung der Change Story 

Vierte Phase: Überarbeitung der Kommunikationsplanung

  • Gemeinsame Anpassung des Kommunikationsplans unter Berücksichtigung unternehmens- und teamspezifischer Aspekte
  • Detaillierte Erarbeitung der internen Kommunikationswege (Infostände, Workshops, Intranet, floor walker)
  • Vorbereitung von Informationsmaterial
  • Etablierung prozessbegleitender Feedback-Schleifen
  • Kontaktaufnahme mit Meinungsführern 

Fünfte Phase: Roll-out Kommunikationsplan und Sensibilisierung der Gesamtorganisation

  • Roll-out des Kommunikationsplans
  • Veröffentlichung und Verbreitung der Change Story
  • Interne Ansprache durch Mitgliederversammlung
  • Interne Ansprache auf Teamebene durch Meetings und Workshops
  • Verbreitung von Informationsmaterial 

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